Johtoryhmätyöskentelyn kehittäminen

si

johtoryhma.jpg

Elokuussa 2017 kirjoitin LinkedIniin postauksen kokemuksistani johtoryhmätyöskentelystä perheyhtiöissä:

“Olen työskennellyt toimitusjohtajana, hallituksen jäsenenä, puheenjohtajana tai konsulttina noin kymmenessä suomalaisessa perheyrityksessä. Kaikkia näitä on yhdistänyt seuraavat asiat:

  • johtoryhmää ei välttämättä ole
  • hallituksen pöytäkirjat tehdään, mutta johtoryhmän kokouksista pöytäkirjoja harvemmin löytyy
  • samat asiat keskustellaan johtoryhmässä uudelleen ja uudelleen
  • jos pöytäkirja tehdään, johtoryhmässä sovitut toimenpiteet ja päätökset kirjataan epämääräisesti ja ilman aikataulua jos ollenkaan
  • sovittujen toimenpiteiden tai päätösten seurantaa ei ole
  • sovitut toimenpiteet jäävät toteuttamatta eikä siitä seuraa mitään
  • koska johtoryhmä ei saa päätöksiä aikaan eikä toimenpiteitä toteutettua, päättää toimari kaikista asioista pienestä suureen ja johtaa ihan kaikkea
  • noin 10 M€ liikevaihdon kohdalla yrityksen kasvu lakkaa, kun toimarin resurssit eivät enää riitä

Kokemukseni on ollut se, että aina työpaikkaa vaihtaessani olen joutunut aloittamaan kehittämisen alusta: tullaan ajoissa johtoryhmän kokoukseen, suljetaan läppärit kokouksissa, tehdään pöytäkirjat, kirjataan sovitut toimenpiteet, aloitetaan palaverit sovittujen toimenpiteiden katselmoinnilla, jne.

Kuulostaako tutulta?”

Parissä viikossa postaukseni sai yli 75 tuhatta lukua, 570 tykkäystä ja yli 60 kommenttia. Vain yksi kommentoijista ei tunnistanut yllä kuvattua tilannetta omassa yrityksessään.

Postaus kommentteineen löytyy täältä: http://bit.ly/2gHaOSd

Ongelma on yleinen

Vastauksia ja tykkäyksiä tuli joka puolelta Suomea sekä PK- että suuryrityksistä. Olin elänyt siinä uskossa, että kuvaamani ongelmat olisivat jotenkin maantieteellisesti painottuneet. Näyttääkin siltä, että ongelmat ovat yleisiä kaikkialla suomalaisissa yrityksissä. Postaukseni jälkeen olen keskustellut sen sisällöstä ja saamasta palautteesta useiden kolleegojen, yrittäjien ja julkishallinon esimiesasemassa olevien kanssa. Vaste on ollut sama kautta linjan.

Eräs lakimiestuttavani totesi ykskantaan, että “Työntekijöiltä puuttuu alaistaidot, johtamiskoulutuksia kyllä riittää mutta kukaan ei opeta miten olla alainen”. Hyvä esimerkki oli eräs artikkeliini tehty kommentti:

Suomalaisten mentaliteetti on sellainen että “tee tämä” koetaan liian “tiukaksi tai jopa kyykyttämiseksi”, toisaalta sitten valitetaan että “pomo ei osaa päättää.” “

Ei johtaminenkaan ole ongelmatonta. Olen tullut useammin kuin kerran työpaikkaan, jossa johtoryhmän kokous on käytännössä toimitusjohtajan käskynjakotilaisuus. Keskustelusta, puhumattakaan aloitteista tai päätösehdotuksista, ei johtoryhmässä ole tietoakaan. Ei ihme jos tällaisessa yrityksessä kasvu pysähtyy.

Ovatko perusasiat unohtuneet?

Hyvä ja kohtelias kokouskäyttäytyminen säästää rahaa ja aikaa

  • Kokoukseen tullaan ajoissa, koolla on yrityksen kallein porukka, jokainen odotettu minuutti maksaa.
  • Puhelinta ei kokouksessa tarvita, se jätetään pois
  • Läppäriä ei käytetä kuin esityksiä esittäessä

Valmistatutuminen säästää turhalta työltä

  • Päätösehdotukset tuodaan valmisteltuina johtoryhmään. Hyvän päätösehdotuksen tunnistaa siitä, että siihen voi vastata joko “Hyväksyn” tai “Hylkään”.
  • Päätettävät asiat jaetaan vähintään kolme työpäivää ennen kokousta
  • Hyvässä työjärjestyksessä on vain kolme kohtaa:
    • Toimenpidelistan katselmointi
    • Päätettävät asiat
    • Keskusteltavat asiat

Kirjaamalla toimenpiteet ja päätökset vältetään moninkertainen työ

  • Toimenpiteet ja päätökset kirjataan kokonaisina virkkeinä
  • Toimenpiderekisteriä ylläpidetään sähköisellä työkalulla, esim. excelillä
  • Päätökset kirjataan erilliseen päätösrekisteriin
  • Sihteeri kirjoittaa pöytäkirjaa lennosta ja laittaa sen jakoon kokouksen päätteeksi

Toiminnan muuttaminen sisältä on vaikeaa

Vakiintuneiden toimintatapojen muuttaminen sisältäpäin on lähes mahdotonta. Iso muutos, kuten toimitusjohtajan vaihdos tai taloudellinen kriisi voi johtaa muutokseen, mutta ei välttämättä aina parempaan suuntaan. Kokenut ulkopuolinen johtoryhmän fasilitaattori, joka tunnistaa ydinongelmat ja osaa käyttää oikeita työkaluja niiden korjaamiseen voi saada aikaan muutoksen. Muutoksen pysyväistäminen on oma hankkeensa, johon Lean Six Sigmasta löytyy tarvittavat työkalut.

 

 

 

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out /  Change )

Google photo

You are commenting using your Google account. Log Out /  Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out /  Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out /  Change )

Connecting to %s